金域医学梁耀铭的用人之道

发布时间:2017-12-25 00:00 文章来源:IDG资本


编者按:君联资本自2008年开始连续多次投资金域医学,陪伴公司近10年成长。2017年9月,金域医学(603882.SH)成功上市。从一家十几人的小型企业发展为拥有8000多名员工的全国最大第三方医检机构,金域医学走出了一条独特的用人之道。


11月30日,君联资本企业发展研究院二期班CEO研究员们走进金域医学,创始人梁耀铭和大家就创业历程和“人”的问题进行了坦诚的交流。“创业初期资源有限,引入海归专家的高待遇与内部人员是怎么平衡的?”“面对90后和即将迎来的00后,‘家文化’的提法还适合吗?”……问得直接犀利,答得毫无保留。今天,我们精选了10个问答,与您分享。


金域医学董事长 梁耀铭


01

创业维艰

1
金域还是一个很小的企业时,却能从美国引入科学家,是怎样做到的?海归专家的高待遇与内部人员如何平衡?


梁耀铭:我觉得事业留人排在第一位。我在新加坡读EMBA的时候才知道国外有第三方医学检验这个行业,而且还很成熟。当时我就预感到随着现代生物技术的发展、医疗改革的深入推进,这个行业在中国会有很大的发展,我们需要超前引进国外的专家。

 

2005年的时候,引进国内专家都很难,大医院的医生都看不上我们这个行业,把我们当成竞争对手。那时候跟国外交流又很少,我们是在网上发的招聘启示,没想到居然有人投简历。这位美国的病理医生是一个中国人,我跟他聊了我们的理念、思路和愿景,还请他回来多看一看,聊一聊。

 

说实话,他当时的待遇比我还高。大家想想2005年在中国一个医生拿30万美金是什么水平?我当时一年拿30多万人民币。我跟他说,“如果你在中国工作十年的收入低于美国,那就是我的失败,也是你的失败,你敢不敢赌?”就这样,大家达成共识,一起往前走。我们就用这种胸怀,凝聚了越来越多的国内外专家和人才。

 

他来了以后带领我们和国际接轨,开展了一系列的国际合作,我们通过了美国认证、欧盟认证,跟美国的大学、医院、大的医学独立实验室建立联盟,把我们的人送出去进修学习。借助这个突破口,我们才有这个平台和机会把国际化、人才梯队的建设带动起来,才有了今天的金域。

 

招这样的人,肯定要先跟核心骨干进行很好的沟通,征求大家的意见。这种职能的人我们是缺的,我们也培养不出来,怎么办?必须招。市场价就在那里,要不要?必须要。要的话,工资比我们高,大家认不认?高层应该是有这样的觉悟的,他们也不是靠工资的人,该让的就得让,不然企业没办法发展。

 

现在我们有政府的支持,在新一轮创新驱动发展过程中,国家对这方面很重视,我们平台也很好,有足够的实力申请到更多的经费做人才的引进。


2
请分享一下挖人失败的案例,做了哪些反思和调整?


梁耀铭:我们也干过好高骛远的事情,认为有的人各方面能力都很强,特别是一些来自国外的人才,但在实际对接上有时候不太适合我们。比如我们有一个专家专业水平非常高,但是在带领团队的风格上和金域的文化还是不匹配,后来他离开了。

 

企业发展过程中遇到这样的事很正常,有明显的短板,自己培养不出来或者需要相当长的周期,就要去挖,要尝试,不交一点学费是不行的。他不一定很合拍,但是你可以把他两三年的职责描述得很清晰,告诉他要带领我们这个团队发展到什么程度,不行的话该离开就离开。要很市场化地使用,不行就了断,该赔的也得赔。

 

3
早在10多年前国内已经有第三方医学检验的上市公司了,在各方面资源都明显不如竞争对手的情况下,金域如何成功“逆袭”?

 

梁耀铭:在企业发展和吸引、留住人才方面,我们还是比较自信的。自信是源自我们一直比较专注地做事。我们从事的这种业务,每天要跟那么多医生打交道,始终坚持以客户为中心,踏踏实实做好自己的事情,这才是我们真正的核心竞争能力。金域的风格是该努力的努力,脚踏实地,其他的事都顺其自然。有人说我清高也好,不懂得利用资源也好,有时候也可能错过一些机会,但我心里踏实一点。我们一直在坚持内涵建设,所以才走到今天。

 

梁耀铭董事长与CEO研究员交流现场

 

02

迅速发展

4
金域十年间培养了近百位高端管理人才,速度惊人,有什么经验可以分享?


梁耀铭:我是党培养出来的干部,不同级别时上的是不同的党校。我在党校的学习以及通过学习结识的朋友圈,对事业都有很大的帮助,所以我就学习了党校干部培养的体系和理念,结合企业的实际做了“三长计划”。“长江”是针对我们的基层主管的,“长城”是针对子公司的中层干部级别的,“长青”针对的是子公司副总级别的人才。我们还有金域大学,为公司持续培养各类高素质的专业人才,这样来把志同道合的人凝聚到一起。过程中流失肯定是有很多的,但很可喜的是,我们培养的人到外资企业学习了更体系化的东西,还有好几个想回来的,我觉得也挺好。


5
我个人觉得只要离开过公司的人再回来能做得好的可能性非常小,金域有高层是离开后又回来的,在这方面有什么经验?


梁耀铭:回来的人很少,但是回来的人都不是一般的人(笑)。最主要的是认可共同的价值观、共同的理念。我跟他们开玩笑,说他们是去外面的企业学习去了。如果一直在公司,可能专业化和职业化的程度也没这么高。现在企业发展到这个阶段,也能为他们提供更好的舞台。

 

严婷:我们有的员工离开,可能是因为企业的发展并没有达到他的要求,或者他的能力跑到了企业的前面,我们非常能够理解,走的时候都是很友好的。随着企业做大,如果他们回来有更好的发展空间,在外面的历练也能够帮助企业成长的话,我们非常欢迎他们再次加入,而且二次加入的人基本上就不会再走了。

(★严婷 现任金域检验副总裁)


6
金域在全国拥有37家实验室,您是怎样管理的?怎么考核这些子公司经理?


梁耀铭:我们是技术、资本和劳动力密集型行业,所以蛮难管的。要做好连锁,运营流程必须要标准化。我们在2005年利润只有200万的情况下,拿出了500万做流程再造,有了标准化体系之后,才开始做连锁。在标准化过程中我们也锻炼了一大批人,这些人慢慢走上管理岗位。我们这个团队执行力比较强,有共同理念。一般应届生在公司待上三四年以后还没走,他基本就定下来了,心跟金域在一起了,这些人就是我们重点的培养对象。

 

管理方面,子公司的流程必须按总公司的流程走。对子公司总经理的考核,一方面是看绩效、培养人才的成功率、利润等等,另外他的品德、为人、带团队能力等方面也会占很高的比例。所有的子公司总经理都是自己培养的,都在公司工作八年以上,子公司都是全资子公司,持股都在集团层面,子公司总经理随时可以轮岗,避免“山头主义”。


03

守业与突破


7
市场上的机会和诱惑越来越多,如何预防内部高端人才被“挖角”?


梁耀铭:我们的HR有一个专门管理关键人才的部门,负责Hold住这些关键人才的,谈心沟通是必须的,及时掌握他们的动态。

 

另一方面,我们IPO之前来的骨干基本上都有股份。后来的怎么办呢?我们下一步会积极通过各种方式,加大激励力度。人才的激励方面一定要多管齐下,经济方面的回报,也是人才的成就感来源之一。


谈到留人,我觉得最终还是要靠文化。尤其是做生物医药的,都是知识分子,留住知识分子跟留住一般人是不太一样的。幸好我在广州医学院工作的时候,当过老师,在教务处、科研处待过,当过校办产业处处长、总务处处长,产学研我都接触过,所以怎么对待专家、对待老师,理论体系我说不出来,但是有那个感觉。因此,很多专家见到我都很喜欢。我们的学术委员会有四位院士,还有很多国内专家,为什么能凝聚这个团队?我们的土壤比较适合他们发展。


8
家文化是金域文化的一部分,面对90后和即将到来的00后群体,再提“家文化”是否合适?


梁耀铭:几个月以前也有人和我提出,“家文化”不适合再提了。为什么呢?不同年代的人对家的理解是不一样的。

 

新员工培训的时候,我问他们对家文化是怎么理解的,有人说,“为了完成业务量,满足客户需求,超出我的工作时间是不行的,我在家就是这样的,爱干就干,不爱干就不干”。

 

我是上世纪60年代出生的,家里的兄弟姐妹从小就一起分担家务,过中秋节,一块月饼要尽量切成很多份,每个人都能尝一尝。我们的理解里,家就是一个遇到困难共同担当,有喜悦、有成果共同分享,兄弟姐妹互相帮助的地方。但是现在的90后想法又不一样了。我觉得一个人如果没有家国情怀,没有社会担当、事业责任感,就很难做成事情。在家里都不承担责任,都是家里人为你付出,这样的人也要慢慢“洗脑”才行。怎么说服年轻人,这也是我在思考的问题。

 

每年12月份我们会召开全集团总结大会,谈不谈家文化是一回事,但是价值观、信仰、担当、责任、风险这些关键词必须要有,特别是现在这个时候不提不行,该严管就要严管,该分享的时候要分享,只有这样才能把公司做好。

 

的饭堂做得很好,很多员工把家人、亲戚、朋友拉到我们餐厅来聚餐,他们感到很自豪。我们还有健身房、舞蹈室,现在正在装修一个2万平的员工公寓。给员工提供一个快乐舒服的工作环境,尽可能把好的生活条件给到大家,我觉得这也是家文化的一部分。


9
在公司里您直接持有股份只占15%,有没有担心过控制权的问题?


梁耀铭:控制权问题,我们当时也设计过。这里说明一下,员工所在的持股平台是由我来担任执行事务合伙人的,员工委托我投票,所以我在公司还是有控制权的。至于个人财富,上市之后更忙了,有钱也没有时间去用,财富只是数字而已。

 

我觉得一个企业要有精神领袖,要有灵魂,你把工作做好,哪怕只占一点点股份,都是一个公司的灵魂人物。如果有更好的接班人我也愿意,只要能把这个事业做大做强。不能只想着保护自己,要有胸怀。

 

10
做金域这么长的时间里,您个人有没有遇到过瓶颈,当觉得自己的能力不够需要突破的时候,是怎么解决的?

 

梁耀铭:这样的事情我遇到过很多次,一步一步走过来真的不容易,但好在我老是给自己信心,“都能过去的”,我的底气在哪呢?

 

我们做的是利国利民的事业,是脚踏实地、问心无愧的。遇到走不过去的,就好好反思,反思完以后,再往前走,或者跟其他的同行、不同类型的朋友聊一聊,可能就豁然开朗了,改制和融资的事情都是这样。昨天晚上我还在和君联资本的陈浩总、宏斌总一起聊接下来我们要做的事情,好的投资人给了我们很大的帮助。

 

2009年国家卫生部才有第三方医学实验室审批的标准,而在这之前的一些探索,说得好听我们是创新,说得不好听我们是无法可依的。当时最担心的是国家会不会对我们这个行业一刀切。现在技术发展这么快,我们还要考虑会不会落伍。这些都是蛮操心的。

 

但是我们要不断调整心态、不断学习。在这个过程中保持自信、脚踏实地很重要。很多人问我,上市以后怎么玩?我说以前怎么玩,现在还怎么玩。什么意思?就是脚踏实地,不忘初心。结合资本市场做更大的事情,整合更多的资源形成生态链,这些事情我们都要干,但是最主要的还是那句话:我们做利国利民的事情,不做偷鸡摸狗的事情,心里坦荡荡,没有什么困难过不去的。 


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